Se poser la question, c’est déjà avoir un élément de réponse. Bien sûr, il faut repenser notre relation au travail, car il semble que l’on s’éloigne de l’essentiel, c’est-à-dire de la relation humaine. La mondialisation, internet, l’état de la planète et la surcharge d’informations… tout cela crée des déséquilibres qui sont préjudiciables au bon fonctionnement de l’entreprise. Les témoignages recueillis pour ce dossier sont autant d’appels à reconsidérer, en priorité, les relations humaines qui se distendent.
Sophie Tampere est spécialiste du management en entreprise. Ancien cadre de l’industrie, de la grande consommation et du packaging de luxe, elle met aujourd’hui son expérience au service des entreprises qui la sollicitent, conscientes qu’il se passe quelque chose de nouveau et d’inhabituel dans notre société, et qu’il faut adapter les RH.
« La qualité relationnelle est au cœur de tout, explique-t-elle. Mon job est de détecter les faiblesses dans ou entre les services, qui le plus souvent, ont un impact direct sur la relation client. Alors, revoir le travail ? Oui bien sûr, car les tensions révèlent le désalignement entre les humains, la réalité du moment et l’organisation de l’entreprise ».
Revoir le travail semble être une nécessité systémique. Autrefois, les modèles historiques opposaient la productivité et l’humain. Il faut réconcilier ces dimensions, compte tenu de la réalité environnementale, et de l’attente des plus jeunes qui sont, ou entrent sur le marché du travail. Fut une époque pas si lointaine, où le travail était une fin en soi. Aujourd’hui, ce n’est qu’une composante de l’équilibre de vie qui s’établit entre la famille, le travail, les loisirs, ce que l’on peut regrouper sous le vocable « épanouissement ». Le rapport des jeunes à l’entreprise est souvent rugueux, cette dernière doit s’adapter pour faire basculer vers elle le choix d’un candidat à l’embauche. Le salaire ne suffit plus, « il faut trouver du sens, un socle de valeurs motivantes », insiste Sophie Tampere.
Donner l’exemple
L’autre point d’inflexion est la pratique managériale, pour s’adapter au nouvel environnement écologique et intégrer la QVT et la santé mentale. « C’est difficile pour certains managers, en particulier pour les plus anciens, qui ont intégré le monde du travail à une époque plus radicale, mais aussi pour certains jeunes, chefs entreprises, par trop catégoriques et exigeants, et à qui il faut parfois faire découvrir la notion d’exemplarité dans le savoir-être ».
Les époques passées ne manquent pas d’exemples. Si l’on a connu le taylorisme dans les années 30, on a aussi vu un « Michelin » développer un management patriarcal, jusqu’à construire une ville dans la ville au bénéfice des familles de ses salariés.
Désormais, plus que l’extension et la performance économique, c’est la pérennité de l’entreprise qui est le prérequis. Revoir le travail ne se résume pas à une question de confort, on doit aller vers la performance durable. « Certes, il y a encore des entreprises familiales qui campent sur le principe taylorien, mais les diplômés les plus jeunes et talentueux ne s’y laissent pas prendre et n’hésitent pas à démissionner, peu attachés qu’ils sont à l’entreprise. Savoir moduler les horaires, jouer avec le télétravail, mettre l’égalité homme femme au cœur de toute négociation, c’est à coup sûr limiter le turnover, gérer des équipes reconnaissantes et qui seront toujours présentes », assure encore Sophie Tampere.
Et si l’on considère que tout part du besoin client, disons que les efforts ne sont pas toujours faits pour plaire aux salariés, mais pour obtenir une cohérence avec ce besoin client. À l’évidence, l’entreprise a de meilleurs résultats et des indicateurs de productivité dans le vert, une satisfaction et donc des résultats financiers positifs. Tout cela bouge ensemble.
Le bilan extrafinancier pour une démarche vertueuse
Pour mesurer la performance, il y a le bilan financier, postulat de départ, cadre connu de tous. Il permet de comprendre ce que fait l’entreprise, avec une lecture homogène et universelle.
Il est porteur de confiance et de repères. Jusqu’à il y a peu, la performance globale dés organisations ne se mesurait que par le prisme de la finance. Les banques apprécient la solvabilité par les ratios et les agrégats financiers. « C’était presque hier, observe Valentin Doligé, associé au cabinet d’expertise comptable ORCOM. Aujourd’hui, on apprécie la capacité à comprendre la chaîne de valeurs ou le modèle d’affaires par le bilan extrafinancier qui exprime, lui une raison d’être, un objet social ». En quelque sorte une capacité à dérouler une chaîne de valeurs vis-à-vis, et avec les collaborateurs, les clients, les fournisseurs. En somme, toutes les parties prenantes de l’entreprise, autant de gens qui vont estimer et jauger la capacité de l’entreprise à performer dans le temps.
« Il était temps de trouver un juste milieu entre la start-up, qui lève des fonds et innove sans toujours trouver de point d’équilibre, et la pérennité financière des entreprises déjà solide ».
Y sont incorporés la QVT, l’inclusion, l’accueil, le rôle social de l’entreprise et le partage de la valeur. On parle aussi de la parité homme femme, de l’exposition aux ressources primaires. « Comment dans la stratégie d’entreprise, j’organise la maîtrise des coûts et de l’approvisionnement, l’indépendance et l’anticipation des risques de blocage ? C’est un cercle vertueux, puisqu’il s’agit de réduire la dette écologique, de réfléchir à ce que le modèle d’affaires soit plus limitant ». Le dirigeant doit donc être capable d’être précautionneux dans ces interactions avec les fournisseurs et les employés. Le bilan extrafinancier met en lumière un plan pour mesurer, suivre et comparer, par exemple, le bilan carbone par collaborateur.
A terme, les ETI les plus grandes, seront tenues à ce reporting, ce que l’on appelle le rapport de durabilité ou CSRD pour Corporate Sustainability Reporting, directive correspondant aux directives européennes.
Actuellement seules les entreprises cotées de plus de 1000 salariés qui réalisent plus de 450M€ de chiffre d’affaires sont concernées.
« Mais sans attendre, des entreprises veulent prendre un coup d’avance, explique Valentin Doligé. Il y a celles qui le font sans le dire, et celles qui font du Greenwashing. Quoi qu’il en soit, le rapport de durabilité est volontaire, dans le référentiel volontaire VSME ».
Ce dernier est plus simple que le CSRD, c’est une façon de se mettre dans les pas d’une démarche vertueuse. « Les entreprises qui ne le feraient pas obèrent sérieusement leur existence dans les dix prochaines années. Car ces rapports sont observés de très près lors de nombreux appels d’offre, mais aussi par les candidats au recrutement, et lors de demandes de prêt ». Les banquiers attribuent en effet désormais certains prêts selon la qualité des ratios de durabilité de celui qui les demande, et l’on va jusqu’à variabiliser le taux d’intérêt en fonction de la réalité. Au-delà des normes, il y a une vraie tendance de fond.
Les entreprises, les plus vertueuses ne se privent pas de le faire savoir, utilisant ces arguments comme un puissant outil de communication, « toutes les entreprises ont un potentiel d’amélioration, résume valentin Doligé, c’est fédérateur dans l’entreprise et mobilisateur ». Orcom a pour sa part adopté la démarche depuis 10 ans déjà.
« Développez un lien humain incomparable »
La dimension RSE et l’empreinte carbone ne sont donc pas que des effets de mode. Les respecter ou non, a un impact direct sur l’absentéisme, les démissions et le droit de retrait. Corriger le tir, autrement dit « revoir le travail », est au premier chef la volonté du dirigeant qui doit se questionner. Une récente étude rapporte que 21% seulement des jeunes ont une bonne relation à leur travail, et que 53% des 18-24 ans quitteraient leur job si le 100% présentiel leur était imposé. Le monde du travail est de plus en plus instable.
Pour compliquer les choses, en 2026 interviennent de nouveaux éléments qui influencent très fortement le management entrepreneurial : les guerres, avec pour conséquence le prix des énergies et l’intelligence artificielle. Pour cette dernière, les entreprises s’inquiètent de savoir comment s’en servir, comment l’apprivoiser et se protéger des cyberattaques. On parle d’adaptation à des éléments perturbateurs. L’IA vient avec son lot de bénéfices, mais aussi d’inévitables dérives qu’il va falloir gérer. « Au premier abord, observe Sophie Tampere, l’IA s’apparente plus à une facilité et parfois sans doute à un nivellement par le bas, malgré la profusion d’outils digitaux utiles à créer et à prendre des décisions ». Paul Favé est un expert reconnu de l’IA. Il insiste : « à l’arrivée de l’intelligence artificielle dans vos entreprises, posez-vous les bonnes questions. Quel en sera mon usage prioritaire ? Comment embarquer l’ensemble de mes équipes ? Quelle sera l’évolution des métiers, et comment faire monter les plus jeunes en compétence ? »
Dans cette modernité montante, les observateurs s’accordent à dire que les gens vont devoir continuer à travailler ensemble plus qu’à cohabiter et se supporter. Il faut être créatif. Catherine Barba est une experte du commerce. Fondatrice de CashStore et Malinéa, elle a créé l’ENVIE School, une école de vente pour développer le nouveau business et cultiver ses valeurs fondamentales. Elle insiste sur le fait que le client reste au cœur de toute démarche productive et commerciale. Que l’on parle de magasin physique ou de e-commerce, « il faut, dit-elle, créer une offre, une expérience client, qu’aucune IA ne peut produire. Développez un lien humain incomparable. Entretenez votre esprit critique, poursuit-elle, et méfiez-vous du biais cognitif, de la surcharge d’informations qui neutralise notre jugement ».
On n’a pas le temps d’attendre
Parce que la génération montante est celle qui vivra les prochains changements dans le monde du travail, l’avis de Gabrielle, Lison, Bastien, Charles et Loanne. Ils ont entre 21 et 25 ans, sont étudiants en Bachelor et Master à l’ISG d’Orléans. Alternants, ils ont un pied dans le monde de l’entreprise et représentent la génération montante qui fera les salariés et les entrepreneurs de demain. Avant de parler d’urgence, tous constatent le décalage générationnel dans une même entreprise. « Il y a les jeunes et les vieux, s’amusent-ils. Sans dire qu’il y a opposition, il est clair que notre vision des choses n’est souvent pas la même ».
Loanne prévient : « on sait qu’on ne fera pas carrière dans une unique entreprise. On veut donc des responsabilités rapidement, car on n’a pas le temps de s’appesantir dans un apprentissage qui s’éternise. On sort de cinq années d’études à l’école et en alternance, alors on veut entrer dans le vif du sujet sans attendre ».
« On sait ce qu’on veut, ajoute Gabrielle. Non, on n’est pas flemmards, on est prêt à travailler dur dès lors qu’on obtient une forme de reconnaissance en retour. On est, nous aussi, en mesure d’apporter des idées, les nôtres, parfois pour faire différemment ». Tous sont d’accord sur ce point, la jeunesse leur confère une vision différente des choses, et une approche différente des process, souvent trop bien rodés dans l’entreprise. « Pourquoi ne ferait-on pas autrement ça si le résultat est le même, mais vu d’une façon différente, s’interroge Bastien. Les habitudes ont la vie dure, et il faut parfois que le chef de service accepte de sortir de sa zone de confort ». Les jeunes sont conscients qu’il est plus facile pour eux de s’adapter, qu’aux anciens d’accepter de changer. Cela sous-tend aussi que les plus jeunes doivent avoir droit à l’erreur, ce qui n’est pas toujours le cas, loin s’en faut. C’est semble-t-il particulièrement le cas dans la restauration, ou traditionnellement l’apprentissage ne se fait pas dans la douceur et la délicatesse. À ce propos, la question des relations humaines et de l’ambiance vient assez rapidement sur la table. « On a une vie en dehors du travail, explique Lison. On déjeune volontiers avec son manager, on partage un after-work, on crée des liens vraiment humains, sans arrière-pensée, et sans que cela ait d’incidence sur le travail. Tout cela ne se faisait pas il y a 30 ans »,
La relation humaine est devenue un point central de l’acceptation du travail. Pas question d’aller bosser à reculons. Certains ont fait des stages voire des alternances dans de grandes enseignes de la distribution ou de la restauration rapide. Tous concèdent que « c’est l’équipe qui motive, pas le taf. Le lien est plus important que le salaire ».
Et Charles d’ajouter « je n’ai pas de scrupule à demander à changer de poste, une augmentation de salaire, un jour d’absence. Ça marche tant mieux, ça ne marche pas tant pis. On sait ce qu’on veut, parfois un peu obstinés, en tout cas décomplexés ».
Si les jeunes disent que l’erreur fait partie de leur chemin, citant volontiers Xavier Niel qui dit s’être trompé cent fois pour avoir réussi une fois, ils suggèrent aux chefs d’entreprises de se poser les bonnes questions. « Sachez être accueillant, oubliez les mots et les gestes déplacés, ayez de la reconnaissance et bannissez à jamais la trop fameuse : « tu ne dois pas compter tes heures ».
« Ils ne réalisent pas l’effet inverse à tout ce qu’ils attendent de nous ».
C’est donc une question de tolérance et d’acceptation qui se joue en ce moment. L’idée que l’on peut avoir des points de vue différents, avec pourtant le même objectif de réussite. Car ne nous y trompons pas, les plus jeunes ont une farouche envie d’aller loin, très loin dans les entreprises qui les porteront et qui sauront les remercier.
Le temps long du droit du travail
Changer la loi n’est pas simple, en particulier lorsqu’elle dit le droit social.
Petit retour en arrière pour se souvenir que, malgré une impression d’immobilisme, les choses changent au fil du temps.
Depuis 1881, la loi protège les ouvriers du textile, et interdit le travail des enfants de moins de huit ans ! En 1884, la loi Waldeck-Rousseau autorise la création des syndicats pour défendre les intérêts des salariés. Le droit de grève est introduit en 1946 dans le préambule de la constitution.
« L’évolution est longue et progressive, explique Odile Levannier-Gouel, qui dirige le Master de droit social à la faculté de droit d’Orléans. Les progressions se font souvent par à-coups et par touche en fonction des besoins de chaque période ». En 2017 par exemple, en réponse à la demande des dirigeants d’entreprises, l’ordonnance Macron introduit le comité social et économique. Le CSE, dans les entreprises de plus de onze salariés, en remplacement du CE, du CHSCT et des délégués du personnel. Le CSE donne désormais son avis sur les projets et les décisions du chef d’entreprise. Mais on s’aperçoit que cette nouvelle solution n’est pas idéale, et déjà se fait sentir la volonté d’un retour en arrière. « Les réformes sont souvent fondées par deux ou trois rapports successifs, ce qui explique le temps législatif long, mais montre également que les décisions sont prises à l’aune de la réalité de terrain, souvent observées au cœur même de l’entreprise, devenu au fil du temps, le niveau où l’on fixe les règles ».
Il y a en effet la loi qui dit l’ordre public, les accords collectifs qui l’améliorent et ouvre à la négociation collective, et enfin les négociations par branches qui autorisent des dispositions supplétives s’il n’y a pas d’accord global. Le législateur dit la loi, la direction générale du travail, édite les décrets. « C’est finalement dans l’entreprise que se fixe les règles, dans les limites autorisées par la loi. C’est aussi là que sont négociés de façon dérogatoire, les accords d’entreprise qui priment alors sur les accords de branches ».
Au XXIe siècle, les sujets de discussion sont souvent en lien avec la QVT, qualité de vie au travail. « Il s’agit de préserver la vie personnelle, détaille Odile Levannier-Gouel. La santé au travail devient majeure ainsi que la notion de respect du droit au repos. Les 35 heures et le contrôle de la « charge de travail » encadrent désormais la sécurité des travailleurs pour prévenir les accidents et la maladie ».
En 2016, le droit à la déconnexion a fait son apparition, non pas dans le Code du travail, mais dans la QVT. « C’est d’autant plus vrai qu’il existe désormais le télétravail. La jeune génération fait entrer cela dans la vie quotidienne de l’entreprise. On vit avec son temps »
Ce vers quoi nous irons
Des horaires de plus en plus flexibles, pour aller à un rendez-vous médical, ou gérer un enfant. S’agissant du télétravail, les entreprises reviennent sur ce qu’elles pensaient il y a quelques années à peine. La perte du collectif engendre souvent une perte de performance. « Le droit du travail a été conçu à une époque où le lien au travail et le temps au travail étaient les mêmes partout ; ce n’est évidemment plus le cas, selon que l’on travaille dans l’industrie ou le commerce, que l’on est ouvrier ou cadre, que l’on ait une profession manuelle ou intellectuelle ». Enfin, l’intelligence artificielle s’étant invitée, on rédige désormais dans les entreprises des chartes pour en modérer l’usage, notamment pour protéger les données les plus confidentielles. Ces chartes sont devenues de vraies annexes au règlement intérieur de l’entreprise. L’Europe a édité l’IA Act, et comme souvent, les directives européennes seront reprises et transposées dans le droit français et devraient faire avancer les choses.
L’on voit que changer le travail n’est pas toujours une affaire de loi, mais d’observation de ce qui se vit au quotidien dans l’entreprise. Les jeunes sont aux avant-postes.
Stéphane de Laage
Changer pour une SCOP
La création d’une SCOP par les salariés peut être une solution de secours pour les entreprises en difficulté. C’est aussi souvent un choix dans le domaine de l’économie sociale et solidaire.
La création d’une société coopérative et participative (SCOP), où les employés possèdent au moins la moitié du capital, est souvent vue comme la solution de la dernière chance pour une entreprise menacée de liquidation. Pour les salariés, devenir actionnaire majoritaire de leur entreprise serait la plus sûre façon de conserver leur emploi, surtout si aucun autre repreneur ne se présente au tribunal de commerce. En témoigne l’exemple récent de Duralex, à La Chapelle Saint-Mesmin (45), où l’offre déposée par les salariés a été retenue en juillet 2024 malgré deux autres candidats à la reprise qui ne proposaient pas, il est vrai, de conserver intégralement les 226 emplois.
L’actionnariat majoritairement salarié ne permet souvent pas l’apport d’un capital important. Pour Duralex, la notoriété de la marque a permis de renflouer l’entreprise par un appel au financement participatif. Pour Brandt, liquidée en décembre dernier, le projet de SCOP des salariés n’a pas été jugé convaincant malgré un important soutien financier public.
La création d’une SCOP peut aussi être un choix pour une création d’activité ou le rachat d’une entreprise florissante. C’est le cas du supermarché Biocoop de Saint-Gervais-la-Forêt (41), repris en mars dernier par neuf de ses douze salariés. Pas de menace de dépôt de bilan pour ce magasin, mais la volonté du propriétaire précédent de passer la main.
Emmanuelle et Frédéric Daire, propriétaires du magasin Biocoop de Vendôme, étaient intéressés par un rachat classique. Apprenant que les salariés préparent aussi une offre, ils décident de s’associer à la SCOP, apportant du capital mais aussi leurs compétences en gestion et comptabilité, qui manquent souvent aux salariés.
Etienne Berrier
